La gestion prévisionnelle des ressources humaines détermine les besoins en main d’œuvre d’une organisation, soit l’offre et la demande de ressources humaines, au cours d’un processus en six étapes qui sont les suivantes :

L’analyse des données en vue des prévisions d’offre et de demande des ressources humaines 
Stratégie organisationnelle : le type d’organisation et la stratégie poursuivie jouent un rôle important dans la prévision des besoins en ressources humaines.
Structure : l’analyse de la structure fournit de l’information sur les variations des besoins en ressources humaines ainsi que sur les fonctions ou activités susceptibles de connaître des fluctuations.
Productivité : on s’intéresse aussi à l’évaluation de la productivité de l’entreprise de même qu’aux prévisions qui peuvent être faites à cet égard. Les taux de roulement et d’absentéisme, par exemple, influent sur le niveau de la productivité, et par conséquent, il faut les prévoir pour être capable d’évaluer les besoins futurs en ressources humaines.
Environnement : à partir de l’analyse de l’environnement, l’organisation est en mesure de prévoir la composition future de la main d’œuvre dans la société en général. Les données démographiques, économiques et historiques recueillies sont employées en vue d’effectuer des prévisions en matière de ressources humaines.

Les prévisions concernant la demande de ressources humaines actuelle et future
    Deux techniques de prévisions sont généralement utilisées pour estimer la demande de ressources humaines. Ce sont les prévisions raisonnées et les statistiques traditionnelles. 
Les prévisions raisonnées : Elles sont établies sous la supervision d’experts et constituent la méthode de prédilection pour évaluer la demande de ressources humaines. Les estimations sont faites par les cadres supérieurs de chacun des services, en partant du niveau le moins élevé au plus élevé, de façon que les résultats soient les plus précis possibles.
Les projections statistiques : Les plus courantes sont l’analyse de régression linéaire simple et l’analyse de régression linéaire multiple. Selon l’analyse de régression linéaire simple, les prévisions concernant la demande de ressources humaines se fondent sur la relation entre deux variables : le niveau de l’emploi et un facteur lié à l’emploi (les ventes par exemple). S’il est possible d’établir une relation précise entre le niveau des ventes et le niveau de l’emploi, les prévisions concernant les ventes peuvent elles-mêmes servir à faire des prévisions concernant l’emploi. L’analyse de régression linéaire multiple est une extension de l’analyse de régression linéaire simple. Plutôt que d’établir une relation entre le niveau de l’emploi et un facteur lié à l’emploi, on utilise concurremment plusieurs variables. Par exemple, on peut mettre à profit les données sur la productivité ou sur l’utilisation du matériel, plutôt que de se limiter à la seule utilisation des données sur les ventes pour établir les prévisions. Comme elle fait intervenir plusieurs variables liées à l’emploi, l’analyse de la régression linéaire multiple engendre des prévisions plus précises que l’analyse de régression linéaire simple. Cependant, seules les grandes entreprises l’utilisent.

Les prévisions concernant l’offre des ressources humaines
    Bien que les prévisions de l’offre des ressources humaines puissent être établies à partir de sources d’information internes et externes, ce sont généralement les renseignements provenant de sources internes qui sont les plus accessibles et les plus déterminants. Comme pour la demande de ressources humaines, les deux mêmes méthodes de base (les prévisions raisonnées et les projections statistiques) permettent d’établir les prévisions de l’offre de travail interne. Une fois celles-ci établies, on peut les comparer avec les prévisions concernant la demande de façon à concevoir un programme visant, entre autres, à trouver les meilleures ressources et à équilibrer les prévisions de l’offre et de la demande. Cependant, la plupart de ces prévisions se font à court terme ; elles servent à contrôler les coûts et à satisfaire aux exigences budgétaires. Les prévisions établies pour une période de cinq ans sont utilisées à des fins de planification stratégique, de planification des installations et de remplacement des cadres. Les organisations ont recours à deux méthodes pour établir de prévisions concernant l’offre des ressources humaines : la planification du remplacement et la planification de la relève.
La planification du remplacement s’effectue à l’aide de tableaux sur lesquels figurent les noms des titulaires des postes au sein de l’organisation et ceux de leurs remplaçants potentiels. Ces tableaux mettent en évidence des postes qui pourraient devenir vacants, grâce à l’examen des niveaux de rendement des employés qui les occupent. Les postes dont les titulaires n’ont pas un niveau de rendement très élevé risquent plus de devenir vacants. 
La planification de la relève varie énormément. Les plans de relève peuvent être très simples et se résumer à fournir les noms des remplaçants pour les postes administratifs. Ils peuvent également être très structurés et contenir des façons de faire et des règles générales qui visent à assurer la relève de tous les niveaux hiérarchiques.

Les écarts entre l’offre et la demande et la formulation des objectifs 
    Cette étape consiste à formuler les objectifs inhérents au processus de planification. La formulation des objectifs doit tenir compte des besoins de l’organisation en matière d’effectifs et de compétences qu’on a décelés en comparant la demande et l’offre de main d’œuvre. Il s’agit d’une étape cruciale puisque les objectifs serviront à déterminer les pratiques, les politiques et les programmes de gestion des ressources humaines qu’on choisira afin de combler les écarts et d’assurer à l’entreprise une main d’œuvre compétente et disponible en temps voulu. Il ne faut pas oublier que les objectifs doivent être conformes aux orientations stratégiques de l’organisation et les refléter.

L’élaboration d’un plan d’action
    Cette cinquième étape est la suite logique des quatre premières étapes. Lorsque l’évaluation des besoins en main d’œuvre est achevée, il est nécessaire de concevoir des programmes visant à combler ces besoins. Ces programmes visent soit à accroître l’offre des ressources humaines, soit à réduire le nombre d’employés au service de l’entreprise.
Les programmes visant à gérer les carences de main d’œuvre : lorsque l’offre interne de main d’œuvre ne répond pas à la demande, le service des ressources humaines doit élaborer des programmes permettant de remédier à la situation. Si l’organisation veut s’adjoindre d’une main d’œuvre additionnelle,  le recrutement est indéniablement la solution au problème. A court terme, d’autres mesures peuvent également être envisagées, telles que le recours aux heures supplémentaires ou encore à l’embauche d’une main d’œuvre temporaire. Certains employeurs auront recours à la sous-traitance, de manière temporaire ou permanente.
Les programmes visant à gérer le surplus de main d’œuvre : Une situation économique difficile, ou encore l’introduction de nouvelles techniques, contraint les entreprises à réduire leurs effectifs. Les organisations doivent donc se préoccuper des conséquences néfastes de cette situation sur les employés et tenter de les limiter. Elles peuvent procéder à la planification du personnel excédentaire ; cette étape de la planification des ressources humaines les amène à se défaire de la main d’œuvre dont elles n’ont plus besoin. Dans ce processus de planification, on trouve l’aide au replacement, l’incitation au départ volontaire, le recyclage et la mutation.
L’élaboration de nouvelles structures organisationnelles : Le planificateur des ressources humaines prend part à l’élaboration de la structure organisationnelle, laquelle doit servir les objectifs de planification et de programmation permettant d’attirer, de retenir et de motiver les employés.

Le contrôle et l’évaluation de la gestion prévisionnelle des ressources humaines 
    Cette étape est essentielle à l’efficacité de la planification des effectifs ; l’objectif est alors de quantifier la valeur des ressources humaines et de considérer celles-ci comme un actif de l’organisation. Plus précisément, on peut évaluer les activités de gestion prévisionnelle des ressources humaines en examinant la manière dont les organisations attirent efficacement de nouveaux éléments, gèrent les pertes d’emploi et s’adaptent à l’évolution des facteurs environnementaux. Puisque les prévisions constituent une bonne part de ce type de planification, on peut évaluer celle-ci en établissant dans quelle mesure les prévisions se rapprochent de la réalité.
    Les systèmes d’information sur les ressources humaines (SIRH) facilitent le contrôle et l’évaluation des programmes, car ils permettent de se livrer à une collecte fréquente et rapide des données nécessaires à la vérification des prévisions. Cette opération est capitale non seulement comme moyen de contrôle, mais aussi comme méthode d’évaluation des programmes. Elle met aussi en évidence la nécessité de procéder à certains ajustements. 

La gestion de la décroissance des effectifs en ressources humaines
    La rationalisation, ou gestion des effectifs dans un contexte de décroissance, compte parmi les tendances qui ont vu le jour au début des années 1980 et qui ont prévalu au début des années 1990. En effet, la baisse de la performance financière de l’entreprise, de l’accentuation de la concurrence, de l’introduction de nouvelles technologies et la réingénierie des procédés organisationnels entrainent les organisations vers des remises en question qui se soldent souvent par l’élimination de postes. Ainsi, la rationalisation des effectifs survient fréquemment à la suite d’une période de croissance et elle se fixe pour objectif d’améliorer l’efficience de l’organisation. Cette opération, communément appelée « redimensionnement » ou « rajustement » (downsizing ou rightsizing) a introduit dans la planification des ressources humaines des éléments nouveaux.

La gestion des départs
    Les employés visés par les restructurations perdent leur emploi et se retrouvent sur le marché du travail. Selon leur âge et leurs qualifications, ils retrouvent un emploi à plus ou moins court terme. Dans le but de protéger leur image de marque et leur réputation de bon employeur, les organisations veillent à gérer habilement les départs, en cernant, dans un premier temps, les difficultés que peuvent vivre les employés licenciés et en prenant des mesures susceptibles de limiter les effets négatifs des licenciements.

Les préoccupations des employés victimes de licenciements
    Les victimes de licenciement vivent une situation qui s’apparente à un deuil. L’appréhension de se retrouver au chômage pendant une période prolongée est plus ou moins vive ; elle varie selon la situation financière de la personne, son âge, son niveau de scolarité et son champ de spécialisation. Il n’en demeure pas moins que la personne éprouve de l’incertitude concernant son avenir, ce qui risque d’avoir des conséquences néfastes sur sa santé, ses relations familiales ou son statut social et engendre une attitude négative à l’égard de l’employeur.

Les pratiques liées aux réductions d’effectifs
    On peut réduire les effectifs de plusieurs façons. Certaines ont un caractère permanent et obligent les employés à quitter leur emploi de manière définitive. D’autres constituent des solutions de rechange au licenciement et permettent de préserver certains emplois au moyen de changements apportés aux conditions de travail.
    Parmi les pratiques visant à rompre définitivement le lien d’emploi, notons les licenciements, accompagnés ou non de primes de séparation, et les offres de retraite anticipée grâce auxquelles les employés d’un certain âge peuvent prendre leur retraite avant la date prévue, et cela sans risque de pertes actuarielles ou de pénalités associées à leur rente.
    Le congé sans solde pendant un an ou deux, le prêt de service ou la mutation, le travail partagé entre deux employés, la réduction des heures de travail et le gel de l’embauche comptent parmi les pratiques visant à préserver les emplois dans l’entreprise grâce à des solutions de rechange qui modifient le lieu ou la durée du travail. Ces mesures sont souvent temporaires et peuvent être suspendues, une fois la situation financière de l’entreprise rétablie.

La gestion des survivants
    Depuis quelques années, une nouvelle tendance se dessine : on se préoccupe du sort des survivants. Par « survivants », nous faisons référence aux personnes qui demeurent au service d’une organisation après des vagues de mises à pied massives. La gestion des survivants a particulièrement retenu l’attention au cours de la forte vague de restructurations qui a marqué le début des années 1990. Bien qu’il semble paradoxal de se préoccuper des personnes qui gardent leur emploi, alors que des milliers d’autres se retrouvent sans travail, il n’en demeure pas moins que plusieurs considérations entrent en jeu. Les vagues de rationalisation entraînent des changements organisationnels profonds qui touchent, d’une part les conditions et le contenu du travail, et d’autre part, le moral des employés qui restent au sein de l’organisation. Ces changements engendrent de nombreux problèmes auxquels il faut trouver une solution.

Les préoccupations des survivants
    Les employés réchappés des restructurations s’interrogent sur leur performance, leur avancement et le développement de leurs compétences dans l’entreprise. En effet, sachant que l’entreprise est dans une situation financière précaire, ils s’inquiètent des ressources matérielles et humaines qui leur seront octroyées. La perte de leurs collègues de travail entraîne le démantèlement des réseaux organisationnels structurés et non structurés sur lesquels ils pouvaient compter et ajoute à leur inquiétude concernant leur capacité à bien effectuer leur travail. Ainsi, les nouvelles normes de performance qui seront établies par les supérieurs, la nouvelle charge de travail qui sera imposée et le style de gestion qui sera adopté devraient nécessairement être précisées afin que les employés puissent s’acquitter efficacement de leurs nouvelles tâches.

Les pratiques de gestion susceptibles de soigner le syndrome du survivant
    Une panoplie de pratiques peut être mise de l’avant pour aider les employés à surmonter les difficultés qui surviennent après une vague de rationalisation des effectifs : 
Communication : exposer la vision de l’entreprise ; établir des plans à long, à moyen et à court terme ; préciser le rôle des survivants dans le cadre des restructurations. 
Réorganisation du travail : transformer les rôles conseils en rôles opérationnels ; élargir les fonctions centrales ; redéfinir les postes de généralistes.
Evaluation du rendement : évaluer les individus (adaptation aux nouvelles fonctions) ; évaluer les équipes (sur la base des résultats, de l’autoévaluation, de l’évaluation par les pairs).
Développement des carrières : accroître la mobilité interne (entre les fonctions, entre les niveaux hiérarchiques et d’une région à l’autre) ; mettre à jour les compétences (transfert de connaissances, acquisition de nouvelles compétences).
Reconnaissance : reconnaître les performances (reconnaissance du comportement de bon citoyen organisationnel, reconnaissance de l’effort, rétroaction) ; reconnaître la contribution des équipes (orientation et participation, flexibilité et confiance, gestion des conflits).