La gestion prévisionnelle des ressources  humaines fait également partie intégrante de la gestion stratégique des ressources humaines ; c’est un processus qui se concentre sur la gestion des effectifs afin de répondre aux objectifs stratégiques et de contribuer à la performance organisationnelle. 
Le recrutement est un enjeu clé pour la vie d’une organisation. La compétitivité d’une entreprise est liée à la qualité du processus de recrutement qui s’appuie sur trois compétences clés :
La première compétence tient de la capacité d’une organisation à attirer des candidats de qualité (capacité d’attractivité).  Dans un contexte concurrentiel renforcé, les entreprises cherchent à attirer es meilleurs éléments pour asseoir leur compétitivité. Les entreprises ayant une « marque employeur » forte partent dans ce cas avec un net avantage. 
La deuxième compétence est liée à la qualité de la procédure de sélection mise en place dans l’entreprise. En effet, cette dernière doit être capable, à partir d’un besoin identifié, non seulement de  choisir les bons critères de recrutement, mais aussi d’utiliser les techniques les plus appropriées pour choisir les meilleurs candidats.
La dernière compétence tient à la capacité de l’entreprise à fidéliser les salariés recrutés pour permettre leur implication durable dans l’organisation, seul gage d’un bon retour sur investissement de la politique de recrutement. 
L’intervention du manager dans le recrutement de ses collaborateurs n’est pas nouvelle. Les départements ressources humaines considèrent depuis longtemps que le responsable d’un service ou d’une équipe est le mieux à même (dans le respect de certaines règles) de donner son avis sur son futur collaborateur avec qui il va travailler quotidiennement. Sauf dans certains cas (recrutement massif des salariés de premier niveau, recrutement budgétaire), le manager va donc être systématiquement mobilisé, voire devenir l’opérateur central. 

L’ATTRACTION ET LA RETENTION DES EMPLOYES
    L’attraction et la rétention des employés, et plus particulièrement des talents, sont des thèmes dont l’importance a grandi au cours des dernières années. L’attraction et la rétention sont rendues possibles grâce à l’utilisation d’un ensemble d’actions de gestion des ressources humaines qui, déployées conjointement, donnent envie aux candidats potentiels de travailler dans une organisation (c’est ce que l’on appelle « l’attraction »), et puis d’y rester (on parle alors de « rétention »). 
    L’attraction correspond donc à l’attitude positive d’un individu à l’égard d’une organisation qu’il perçoit comme employeur potentiel. La mesure de l’attraction est généralement composée de trois dimensions (Highhouse et al., 2003) :
l’attraction générale ;
l’intention de soumettre sa candidature ;
le prestige.
Le processus d’attraction comprend différentes facettes :
le développement de la notoriété et de l’image de l’organisation en tant qu’employeur, que l’on appelle l’ »image employeur » ;
l’offre d’un ensemble de conditions de travail attrayantes, qui vont donner envie aux candidats de travailler dans une organisation plutôt qu’une autre ;
les actions de recrutement orientées vers l’information relative aux postes vacants au sein de l’entreprise.
    Une combinaison de ces trois facettes devrait faciliter l’accès à un large bassin de candidats. L’objectif de l’attraction est donc de récupérer le maximum de candidatures pertinentes afin de pourvoir aux postes vacants dans l’entreprise.
    La rétention est le processus qui incite un employé à vouloir rester dans l’organisation où il travaille. Elle est souvent appréhendée par son indicateur opposé, le roulement, qui traduit l’incapacité de l’entreprise à conserver ses employés. Le roulement peut provenir de différentes causes : le licenciement, le départ à la retraite, la démission ou autres (un décès par exemple). C’est le roulement pour cause de démission qui est le plus directement associé à la capacité (ou plutôt à l’incapacité) pour l’organisation de retenir ses employés.
    Le souci de l’attraction et de la rétention des meilleurs, que l’on appelle parfois « guerre des talents », est prégnant dans les organisations des pays développés. Le tableau suivant résume les éléments qui favorisent l’attraction et la rétention des employés.

Tableau 1 : L’importance d’attirer et de retenir les employés
ATTRACTION     RETENTION 
Se doter d’un large bassin de candidats     Se doter d’un large bassin de recrutement interne
Avoir accès à des candidatures de qualité    Prévoir des plans de relève pour les employés en poste
Découvrir des candidats compétents pour les postes à pourvoir    Conserver les employés ayant du talent dans l’organisation
Source : St-Onge et al. (2009), Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 3ème édition, Gaetan Morin Editeur, p.83

L’attraction des employés
    Dans un contexte de concurrence sur le marché du travail, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’attendre d’éventuelles candidatures spontanées ou d’afficher une annonce pour dénicher les meilleurs talents. Elles se doivent de concevoir une stratégie leur permettant de se démarquer de leurs concurrents et d’inciter ainsi les meilleurs talents à travailler pour elles. La figure suivante montre le processus qui conduit à offrir des conditions de travail attrayantes et, en conséquence, à augmenter ses chances de disposer d’un large basin de candidatures.

Figure 1 : le processus d’attraction

Source : St-Onge et al. (2009), Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 3ème édition, Gaetan Morin Editeur, p.84.
    
    La visibilité de l’organisation et des postes à pourvoir est principalement assurée par les méthodes de recrutement externe, dont il sera question dans la section II. Dans les paragraphes qui suivent, nous traiterons des moyens grâce auxquels une organisation peut développer sa notoriété (être reconnue) et offrir des conditions de travail alléchantes (être attrayante).

Comment devenir un employeur de choix
    Les entreprises, comme les individus, sont dotés d’une personnalité qui se manifeste par leur vision, leurs talents, leurs pratiques de gestion et leurs réalisations. Cerner et miser sur son image employeur, c’est prendre conscience de la personnalité de son organisation, avec ce qu’elle a d’agréable et de moins plaisant. Qui suis-je en tant qu’employeur ? Quelles sont mes forces et mes faiblesses ? Suis-je un employeur citoyen, responsable socialement ? Quels sont les éléments de ma culture ? Quelles pratiques de gestion des ressources humaines illustrent et témoignent de ce que je suis ? C’est à ces questions que répond l’image employeur.
    La notion d’image employeur ou de marque employeur est empruntée au vocabulaire du marketing et vise à donner un positionnement clair à une organisation. Une stratégie en vogue consiste à accroître la collaboration entre la direction du marketing et celle des ressources humaines, ou à utiliser des techniques de marketing en termes d’image produit, pour les appliquer à la gestion des ressources humaines et construire la marque employeur. 
    Certains secteurs ne lésinent pas sur les moyens en lançant des campagnes publicitaires pour briser les stéréotypes et vanter les atouts de leur industrie. Les outils promotionnels, de plus en plus sollicités à des fins d’attraction des candidatures, se modernisent, à l’exemple des concours et des jeux Internet que l’Oréal met en ligne pour susciter l’intérêt quant à ses métiers et ses stratégies d’affaires. Pour d’autres, il s’agit d’offrir des DVD, des épinglettes, stylos ou tout autre objet représentant des valeurs en vogue dans notre société, notamment l’écologie. Les méthodes de proximité sont également utilisées auprès des candidats potentiels (visite de campus universitaires et de foires d’emploi).

Les conditions de travail et la notion de rétribution totale
    Les conditions de travail que mettent de l’avant les organisations peuvent toucher aux différentes facettes de la gestion des ressources humaines : carrière, formation, rémunération, horaires de travail, etc.  Très vastes, elles ont été regroupées sous le terme « rétribution totale », lequel comporte en priorité la rémunération directe, les avantages sociaux, l’avancement professionnel et les récompenses liées au contenu du travail. Une étude menée par Watson Wyatt auprès de 113 organisations démontre que 77% d’entre elles prévoient adopter une stratégie de rétribution totale pour attirer des candidats. Leur objectif est de gérer de manière intégrée un ensemble de récompenses tels les salaires, les primes, les pratiques de reconnaissance, la formation, la santé, les avantages sociaux, l’environnement de travail ou encore la carrière.
    Le tableau suivant présente les résultats d’une enquête réalisée auprès de 90 000 employés dans 18 pays, portant sur l’importance qu’ils accordent aux différentes caractéristiques de l’emploi.

Tableau 2 : Les cinq éléments clés de l’attraction et de la rétention selon les employés
ATTRACTION    RETENTION
Salaire compétitif
Vacances /congés
Avantages sociaux compétitifs
Défis au travail
Opportunités de carrière    Opportunités de carrière
Satisfaction à l’égard des dirigeants ayant trait au personnel
Conciliation travail-famille
Equité interne
Compréhension des cheminements de carrière
Source: Towers Perrin Global Workforce Study (2007-2008)

La cohérence entre les valeurs organisationnelles et individuelles : la notion de fit
    Un candidat caresse l’idée de travailler pour une entreprise lorsqu’il perçoit qu’elle pourra l’aider à satisfaire ses attentes. La rencontre entre les attentes de l’individu et ce que peut offrir une entreprise est communément appelée fit (ou compatibilité) en gestion des ressources humaines. La notion de fit est très pertinente pour expliquer comment les candidats potentiels confrontent leurs attentes :
aux valeurs organisationnelles : on parle dans ce cas de compatibilité entre la personne et l’organisation, ou « P/O fit » ;
aux caractéristiques de l’emploi qui leur est offert : on parle alors de compatibilité entre la personne et son travail, ou « P/J fit ».
    Si un candidat a besoin, par exemple, de se réaliser dans un emploi comportant de nombreux défis lui permettant de développer ses aptitudes interpersonnelles et d’y avoir une large autonomie, il sera davantage attiré par une organisation qui laisse une part importante à la gestion participative, à la gestion de projet ou à la responsabilisation des employés. Une fois en poste, le candidat confrontera les promesses qu’il pense avoir reçues et la réalité. Un écart important entre les deux peut être source de déception et susciter le sentiment que les engagements ne sont pas tenus dans l’organisation. Les risques de départ en période d’intégration sont alors élevés. A l’inverse, la capacité à satisfaire les attentes sera une source d’attraction et de maintien dans le poste. Ce sera cette même capacité qui déterminera si l’employé restera ou non au sein de l’organisation à moyen terme.

La rétention des employés
    Attirer les meilleurs est une chose, savoir les conserver en est une autre. C’est là un autre défi auquel font face les organisations qui évoluent dans un marché concurrentiel, où la main d’œuvre peut être assez rare. Si le souci de l’attraction est intimement lié aux jeunes de la génération Y, celui de la rétention concerne les employés de toutes les générations, notamment les plus âgés, pourvus de talents et de connaissances tacites, parfois stratégiques pour le bon fonctionnement de l’organisation.

Le roulement du personnel et la notion d’engagement
    Le taux de roulement est égal au nombre de départs pendant l’année N, divisé par le nombre moyen d’employés au cours de la même année. Ce taux permet de connaître le pourcentage d’employés qui ont quitté l’organisation au cours d’une année donnée. On distingue plusieurs causes de roulement : le licenciement, le départ à la retraite, la démission et les autres causes (u décès par exemple). Lorsque le roulement est causé par une démission ou une retraite prématurée, on parle en général de roulement « volontaire ». Les autres causes du roulement sont dites « involontaires », dans la mesure où elles ne relèvent pas de la volonté de l’employé. Les deux causes qui préoccupent le plus les employeurs portent sur le licenciement et la démission. Le licenciement suscite un sentiment d’insécurité chez les employés, lequel peut inciter ceux qui restent à quitter l’entreprise par crainte d’être remerciés à leur tour. La démission peut exprime une insatisfaction des employés, ou tout au moins l’existence d’opportunités d’emplois plus attrayantes ailleurs. 
    Pourquoi les employés quittent-ils volontairement une organisation ? C’est à cette question que la notion d’engagement permet de répondre. On considère que la décision de quitter l’organisation se fait rarement sur un coup de tête, mais relève plutôt d’un processus de retrait qui érode petit à petit le lien que l’individu tisse avec son employeur. L’engagement organisationnel se définit par la force du lien qui unit les deux parties. On distingue trois formes d’engagement, qui sont autant de raisons que l’individu peut évoquer pour décider de quitter une entreprise :
L’engagement affectif correspond au lien affectif que tisse l’individu avec son organisation et les membres de son organisation. L’individu qui ressent un engagement affectif désire rester membre de son entreprise.
L’engagement normatif renvoie au sentiment de loyauté éprouvé à l’égard de son employeur. L’individu engagé sur le plan normatif reste chez son employeur parce  qu’il s’y sent obligé, en raison d’une dette morale ou d’une obligation morale qu’il veut respecter.
L’engagement de continuité fait référence aux coûts et aux sacrifices liés au départ de l’organisation. Il peut s’agir de la perte d’avantages sociaux ou de compétences propres à son emploi actuel. Dans ce cas, l’employé reste parce qu’il en a besoin ou parce qu’il n’a pas le choix de rester. 
    Les trois formes d’engagement n’ont pas le même effet sur les attitudes et les comportements des employés. Ceux qui sont engagés affectivement, et dans une moindre mesure normativement, tissent un lien constructif avec leur organisation. On considère que ces employés ont également un bon rendement. A l’inverse, l’engagement de continuité est relié de manière négative au rendement individuel. Si une organisation cherche à retenir ses meilleurs employés, elle a intérêt à développer leur engagement affectif, puis normatif, et à éviter que l’engagement de continuité ne soit la principale cause de maintien dans l’organisation.

Les leviers de rétention du personnel
    De nombreuses pratiques de gestion des ressources humaines peuvent être à la source du roulement volontaire des employés. Une organisation qui souhaite améliorer son roulement peut tout d’abord s’informer sur les raisons  qu’évoquent les employés pour justifier leur souhait de départ (exemple : la rémunération, le manque de possibilités d’avancement, le mauvais climat de travail, le manque de reconnaissance de l’employeur). 
    Une autre manière d’étudier le roulement consiste à effectuer des entrevues de départ auprès des employés qui quittent l’entreprise et à leur demander d’expliquer les raisons de leur départ, mais bien souvent, ces entrevues ne fournissent qu’une réponse incomplète, les raisons souvent invoquées étant liées au salaire, à la localisation géographique ou aux tâches.
    Il importe aussi de savoir que les pratiques de GRH qui retiennent, ou au contraire, qui font quitter les employés varient selon l’ancienneté dans l’organisation. Ainsi, le départ des employés au cours des six à douze premiers mois suivant le recrutement dans l’entreprise est en général un indicateur d’un problème dans l’attraction et la sélection. Si l’employé constate que son poste ou son organisation ne correspond pas à ses attentes, il ressent une incompatibilité entre ce qu’il croyait retirer de sa vie professionnelle et ce qu’elle lui offre vraiment. Le départ des employés au cours des deux années qui suivent l’entrée organisationnelle traduit davantage un problème d’intégration : manque de formation, difficulté à s’intégrer à l’équipe, etc. la figure suivante présente un modèle des causes possibles du roulement, en lien avec trois leviers, soit le contenu et le contexte du travail, les conditions de travail, et le recrutement et l’intégration.
S’écartant  des enquêtes et des recettes toutes faites, certaines entreprises retiennent leurs employés par leurs propres stratégies. Il ne s’agit pas pour elles de négliger les éléments liés à la satisfaction au travail, aux conditions de travail et à la qualité du recrutement, mais d’offrir des conditions complémentaires qui répondent aux attentes de leurs employés.

LES ETAPES EN AMONT DU RECRUTEMENT
Avant d’initier un processus de recrutement, il convient de distinguer deux étapes préalables. En premier lieu, l’organisation doit identifier un besoin local (rôle du manager) ou central (rôle de la DRH). En second lieu, dans le cas des besoins locaux, le service RH doit étudier les demandes dans une logique de validation.

L’identification du besoin de recrutement et sa demande
Un recrutement peut avoir plusieurs origines. Les deux principaux cas de figure sont :
le recrutement de remplacement suite au départ d’un collaborateur (démission, licenciement, promotion, départ à la retraite, congé maternité ou paternité, longue maladie…) afin de maintenir l’effectif en place ;
le recrutement de croissance lié au développement de l’entreprise (croissance du chiffre d’affaire, développement à l’international, projets d’investissement…).
Dans quelques cas, le recrutement intervient aussi par saisie d’opportunité, lorsqu’une personne de qualité est repérée sur le marché du travail sans besoins immédiats de l’entreprise. 

La réalité du besoin
Lors de la prise de décision, le service RH doit tenir compte des enjeux cachés du manager. Pierre Louart (2004) a montré que l’attitude des managers face au recrutement était rarement neutre. Certains choisissent d’exagérer leurs besoins (pour se donner de l’importance ou augmenter la flexibilité de leur unité), alors que d’autres vont les minimiser afin de valoriser leur image auprès de la Direction Générale qui les juge avant tout sur la réduction des coûts et la productivité de leur service (mesurée par la performance de la masse salariale de l’unité). Ainsi, reconnaître un besoin en personnel, c’est avoir, pour un manager, de la considération pour son statut ou la valeur des activités dont il est responsable. C’est aussi lui faire confiance. Bien entendu, certains managers estiment au plus juste leurs besoins. Dans ce cas, le service RH doit aussi réfléchir à l’organisation du service. Cela peut être l’occasion d’examiner la redondance entre certains postes ou d’enrichir les activités de certains collaborateurs.

La durée du besoin
Certains recrutements sont demandés pour faire face à une situation ponctuelle (remplacement d’un salarié parti en congé maternité par exemple). Dans un premier temps, le service RH va classer les différentes demandes en fonction de leur horizon temporel (de quelques mois au CDI). Puis, il va pour chaque recrutement envisager d’éventuelles solutions alternatives en chiffrant leurs coûts. Parmi les plus fréquentes, les organisations peuvent avoir recours au travail temporaire, aux contrats à durée déterminée, à la sous-traitance ou à l’externalisation de l’activité, à la mise à disposition de personnel par une entreprise extérieure (entreprise de conseil par exemple) ou encore aux étudiants ou jeunes diplômés (à condition de respecter la législation, le recours aux apprentis, stagiaires de longue période ou jeunes en contrats de professionnalisation peut être envisagé). Bien souvent, le service RH réalise une simulation financière, en distinguant les coûts immédiats (coût du recrutement et coût de la prestation) et différés de la forme alternative (primes de précarité et frais de licenciement éventuels par exemple) à ceux d’un recrutement classique avant de prendre sa décision.

L’IMPORTANCE DU RECRUTEMENT
      Le recrutement est généralement défini comme le processus visant à fournir un nombre suffisant de candidats qualifiés, parmi lesquels l’organisation pourra choisir les plus aptes à occuper les postes à pourvoir. Autrement dit, le principal objectif du recrutement est d’attirer des individus qualifiés. Par ailleurs, le recrutement est tributaire de la capacité de l’organisation à conserver ses employés.  La fidélisation des employés exige qu’on mette sur pied des stratégies pour favoriser le maintien des employés compétents et productifs.
        Le mot recrutement est un terme générique couramment utilisé pour désigner le processus d’embauche. En gestion des ressources humaines, on utilise plutôt le terme dotation, qui recouvre les trois phases de ce processus : le recrutement, la sélection, l’accueil et l’intégration.
          Les autres objectifs du recrutement sont les suivants :
Fournir à l’entreprise les effectifs et les compétences dont elle aura besoin.
Augmenter les chances de réussite du processus de sélection et d’intégration des ressources humaines.
Respecter les normes et les programmes d’équité en emploi.
Tenir compte des considérations juridiques, sociales et économiques tout au long du processus.
Réduire le risque de départ hâtif des employés lié à l’incompatibilité entre les profils d’emplois, les besoins individuels et les valeurs organisationnelles.
Rehausser l’image de l’entreprise comme bon employeur.
Augmenter l’efficacité de l’organisation, en particulier de la fonction ressources humaines.
            L’atteinte de ces objectifs favorise l’embauche de candidats qualifiés, leur maintien dans l’entreprise, l’amélioration de la qualité de vie au travail, la diminution du risque de poursuites judiciaires coûteuses, etc.  

LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
         Le processus de recrutement comporte quatre étapes.
         A la première étape, on détermine les postes à pourvoir établis selon le processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines ou en réponse aux demandes des gestionnaires. La gestion prévisionnelle des ressources humaines joue un rôle essentiel dans le déclenchement du processus de recrutement ; elle permet à l’organisation de cerner ses besoins actuels en main d’œuvre et d’anticiper ses besoins futurs. On élabore généralement les programmes de recrutement en même temps que les activités de gestion prévisionnelle des ressources humaines afin de déterminer où et comment trouver les candidats qualifiés. Cette planification précise les postes à pourvoir ainsi que les qualifications et les habiletés requises pour les occuper. Elle permet également de décider si les postes seront pourvus à l’externe ou à l’interne.
            A la deuxième étape, on détermine les exigences de chaque poste, les conditions d’emploi ainsi que les qualifications professionnelles, les aptitudes et le profil de compétences requis. Sans ces données, il serait difficile, voire impossible, de recruter efficacement du personnel. Il faut donc mettre à jour les descriptions des postes existantes ; autrement, il faut faire l’analyse des postes visés pour déterminer les qualifications et les aptitudes, ainsi que les profils de compétences recherchés. Les professionnels de la GRH élaborent le profil complet de chaque poste à pourvoir : le titre, la raison d’être, le niveau hiérarchique dans l’organisation, les responsabilités, les compétences requises, les indicateurs de performance, les exigences de formation et les caractéristiques recherchées chez le candidat, ainsi que les conditions de travail offertes par l’employeur. Le profil du poste sert ensuite à rédiger l’offre d’emploi.
           A la troisième étape, on détermine la stratégie, les sources et les méthodes de recrutement, en tenant compte des catégories de postes et des contraintes de recrutement.
            La quatrième étape consiste à constituer un bassin de candidats qui répondent aux exigences, ce qui permet de déclencher le processus de sélection.

Figure 2 : Les étapes du processus de recrutement

Source : Dolan S. L. & al. (2008), La gestion des ressources humaines, tendances, enjeux et pratiques actuelles, 4ème édition, Pearson Education, p.149.

LES STRATEGIES, LES SOURCES ET LES METHODES DE RECRUTEMENT
         Après avoir dressé le profil des postes vacants, il faut choisir les moyens qui permettent le plus efficacement possible de recueillir en un laps de temps donné les candidatures de personnes compétentes. 

Les stratégies de recrutement : recrutement interne ou recrutement externe
       Avant de choisir une méthode de recrutement, il faut recueillir de l’information sur le marché du travail afin de mieux cibler les sources de recrutement. On peut trouver de l’information en rapport avec les postes vacants auprès d’organismes publics chargés de tenir des statistiques sur la situation du marché du travail et auprès d’associations professionnelles ou industrielles. 
        Après avoir dressé la liste des employés en place susceptibles de satisfaire aux exigences des postes vacants, il faut choisir entre le recrutement interne ou externe.

Le recrutement interne
Avantages :
Engendre de faibles coûts.
Ecourte le délai de recrutement.
Privilégie les candidats que l’on connaît (les employés).
Motive les employés.
Renforce la culture d’entreprise.
Constitue une source de reconnaissance pour les employés.
Possibilité de garder le personnel qualifié et prometteur.
Inconvénients :
Peut susciter des conflits entre les employés et miner la crédibilité du système quand la direction choisit à l’avance les candidats pour les promotions et les mutations.
Il peut être particulièrement difficile de choisir entre deux ou trois employés dont les compétences sont équivalentes.
Un employé dont on ne retient pas la candidature peut se sentir lésé, surtout s’il n y a pas été préparé.
La relation entre le supérieur et le subordonné peut être compromise lorsqu’un employé pose fréquemment sa candidature à un poste hors de son unité de travail.
possibilité de ne pas trouver le candidat idéal parmi les employés en poste.
Faible renouvellement de la main d’œuvre.
En période de croissance, la pénurie de gestionnaires peut entrainer des promotions sans rapport avec les compétences des employés et, par conséquent, des problèmes de rendement au travail.

Le recrutement externe
Avantages : 
Favorise l’innovation, les nouvelles idées.
Change la culture, les pratiques d’affaires et la gestion.
Sert quand les compétences sont absentes à l’externe.
S’avère indispensable en période de croissance rapide ou de fort besoin en renouvellement des compétences.

Les méthodes de recrutement à partir du bassin organisationnel interne
L’affichage des postes
      L’affichage d’un poste vacant constitue à publier un avis pour inviter les employés intéressés à poser leur candidature. Cette méthode offre des chances réelles d’avancement à tous les employés en les informant des emplois vacants qui peuvent correspondre à leurs aspirations dans l’entreprise. Autrefois, on affichait les postes sur des tableaux prévus à cet effet. De nos jours, on informe les employés des postes vacants par des bulletins, des courriels ou encore des annonces verbales au cours d’une réunion. En règle générale, on affiche tous les postes vacants, à l’exception des postes de direction, en indiquant l’échelon et l’échelle de salaire. L’affichage des postes comporte plusieurs avantages : il stimule le moral des employés et leur offre des variétés de postes ; il favorise l’harmonisation des compétences individuelles et des besoins de l’organisation ; il permet de pourvoir des postes à un coût relativement bas.

La promotion
          Une promotion correspond à l’affectation d’un employé à un poste dont le niveau hiérarchique et le salaire sont plus élevés. Plusieurs raisons militent en faveur de la promotion interne. En premier lieu, les employés de l’entreprise sont parfois mieux préparés à un poste que les nouveaux arrivants, même de niveau plus élevé, puisque la plupart des postes requièrent généralement une certaine connaissance de l’organisation (personnel, politiques, caractéristiques, etc). En deuxième lieu, un employé qui bénéficie d’un avancement se sent plus valorisé et associe volontiers ses intérêts à long terme avec ceux de l’organisation. Enfin, les promotions incitent les employés à fournir un meilleur rendement et elles permettent à l’organisation d’économiser temps et argent.

La mutation ou le déplacement
          La mutation et le déplacement (ou transfert) sont d’autres formes de recrutement interne : on affecte un employé à un autre poste, de même niveau hiérarchique ou professionnel, avec un salaire identique, donc sans promotion. Précisons que la mutation se fait à la demande de l’employé ou avec son accord, alors que le déplacement est imposé par l’employeur.
           La mutation permet aux employés d’acquérir une vision d’ensemble de l’organisation et l’expérience nécessaire pour une éventuelle promotion ; soulignons qu’elle peut être géographique et nécessiter le relogement de l’employé. Selon la tendance actuelle, la mutation ou le déplacement dans une autre localité ne sont pas très appréciés, notamment des employés qui font partie d’un couple à deux carrières. Pour résoudre les problèmes qui en découlent, les entreprises recourent à des conseillers en mobilité ou offrent un programme de relogement.

Le réembauche ou le rappel au travail
          Chaque semaine, des milliers d’employés sont temporairement licenciés, alors que d’autres sont rappelés au travail. Le réembauche d’un ancien employé est un moyen  relativement peu coûteux et efficace de pourvoir un poste vacant. L’entreprise possède des informations sur le rendement, l’assiduité et le comportement général de ses anciens employés. En outre, ces derniers ont une bonne connaissance des responsabilités rattachées à leur poste et ils fournissent souvent un meilleur rendement que les employés recrutés au moyen d’autres sources.
             Le réembauche et le rappel d’anciens employés conviennent tout à fait aux entreprises qui subissent des fluctuations saisonnières de main d’œuvre. Cependant, le recours généralisé au réembauchage peut se révéler peu efficace à la longue, à cause de la fragilité du lien qui unit l’employé à l’entreprise. En effet, entre les rappels, le travailleur qualifié a suffisamment de temps pour se trouver un autre emploi, parfois même dans une entreprise concurrente.
           Dans le contexte du vieillissement de la main d’œuvre, le rappel des employés retraités constitue un moyen de recrutement efficace, puisque des personnes d’expérience peuvent reprendre temporairement leur poste pour répondre aux carences en main d’œuvre. 

Le répertoire des compétences
            Une autre méthode de recrutement interne consiste à constituer un répertoire des compétences de tout le personnel grâce à l’information contenue dans les dossiers individuels. Cette approche qui facilite l’identification des candidats dont les compétences correspondent aux exigences du poste vacant, requiert beaucoup de temps et d’effort. Toutefois, on peut simplifier la tâche en utilisant un système d’information sur les ressources humaines (SIRH) ou un système de gestion des ressources humaines (SGRH). Le répertoire comprend habituellement pour chaque employé, son nom, son numéro matricule, la classification de son poste, ses emplois antérieurs, son expérience, ses connaissances et aptitudes particulières, sa scolarité, ses permis de travail, ses attestations, son niveau de salaire, ses résultats aux évaluations de rendement et la liste de ses préférences en, matière d’emploi.

L’appariement des emplois
           L’appariement des emplois consiste à mettre en parallèle les postes disponibles et les candidats en déterminant le plus précisément possible, pour chaque candidat, ses aptitudes, ses habiletés, sa personnalité, ses intérêts et ses préférences. Pour répondre à ses besoins de recrutement, de sélection et de placement, l’entreprise a intérêt à informatiser le processus d’appariement, tant pour les postes existants que pour les nouveaux postes. On utilise souvent ce système pour trouver un nouveau poste aux employés qui désirent changer d’emploi afin de s’adapter à l’évolution technologique ou à toute autre forme d’organisation du travail. L’appariement permet aussi de s’assurer qu’on n’a oublié aucun employé de l’entreprise avant de procéder au recrutement externe.
         Le système d’appariement des emplois a deux composantes majeures : les profils des postes et les profils des candidats. Un profil de poste consiste en une description détaillée d’un poste et de ses exigences. Dans le cas du candidat, le profil décrit ses compétences, son expérience, ses intérêts et ses préférences en matière d’emploi. En pratique, la mise en parallèle de ces deux types de profils permet à l’organisation de découvrir un plus grand nombre de candidats potentiels pour un poste donné.

Les méthodes de recrutement sur le marché du travail
         Le recrutement interne ne fournit pas toujours le nombre de candidats souhaité, particulièrement lorsque l’entreprise connaît une croissance rapide ou a un besoin urgent de gestionnaires et de professionnels hautement qualifié. L’entreprise doit alors recourir au recrutement externe. Examinons les méthodes grâce auxquelles on peut pourvoir les postes vacants à partir de candidatures à l’externe.

Le programme de recommandation de candidats
            La recommandation de candidats se fait essentiellement de bouche à oreille, sans recours à la publicité. Un tel programme propose aux employés de participer à la recherche de candidats qualifiés en contrepartie d’une rétribution. Il a été prouvé que cette méthode, très populaire dans les situations de pénurie de main d’œuvre, est la moins coûteuse par candidat embauché, même si la plupart des candidatures soumises sont externes. Elle s’appuie sur le fait que les employés connaissent bien leur organisation, en particulier le contenu et les exigences des postes à pourvoir. Comme le processus de recrutement implique un aspect de « vente », les employés sont probablement les mieux placés pour conclure ce genre de marché.
         Pour être efficace, le programme de recommandation de candidats doit être assorti de primes aux employés. Cette approche permet de recruter des personnes qui ne recherchent pas nécessairement un nouvel emploi. Par ailleurs, elle facilite l’intégration des nouveaux employés, puisque c’est souvent la personne qui recommande un individu qui se chargera de son intégration. On utilise souvent la prime (ou gratification) de recommandation pour trouver des professionnels (comptables, avocats, etc.) et du personnel spécialisé (techniciens, opérateurs, etc.).         Soulignons que les programmes de recommandation réduisent le taux de roulement du personnel, puisque les individus savent à quoi s’attendre. Par contre, il faut veiller à ce que cette pratique ne débouche pas sur le népotisme ou sur la formation de « cliques », ce qui pourrait évidemment nuire au rendement des employés.

La communication directe avec l’employeur
           Il arrive souvent que des personnes prennent l’initiative de soumettre leur candidature au service des ressources humaines d’une organisation pour laquelle elles souhaitent travailler. Cette méthode est aussi relativement souple, peu coûteuse et bénéfique pour la stabilité du personnel embauché. Toutefois, un candidat non recommandé connaît généralement moins bien les emplois disponibles et les employés en place ne recommandent habituellement que les candidats les plus qualifiés. 
            La communication directe avec l’employeur est une source passive de recrutement, elle ne permet pas de cibler les compétences. Pour pallier cet inconvénient, l’employeur peut organiser des journées portes ouvertes et les annoncer dans les journaux locaux ou nationaux. On attire ainsi un grand nombre de candidats dont on peut évaluer le profil sur place en leur faisant passer une entrevue.
Les centres d’emploi gouvernementaux
       Au Cameroun, le Fonds National de l’Emploi (FNE) a été créée en 1990 pour tenir compte de la dimension sociale de l’ajustement structurel. Il offre ses services tant aux travailleurs qu’aux entreprises. Aux entreprises il fournit l’appui au recrutement du personnel par la mise à la disposition de la banque des données du FNE. Les employeurs peuvent faire parvenir au FNE leurs postes à pourvoir. Les personnes intéressées par un poste rencontrent un conseiller du FNE qui sélectionne, grâce à des entrevues, le candidat le plus qualifié pour occuper le poste et le recommande ensuite à l’entreprise.

Les agences de placement privées
Les agences de placement privées s’adressent à deux grandes catégories de candidats : d’une part les travailleurs spécialisés ; d’autre part les cadres et les professionnels. Les ressources de ces agences facilitent la tâche aux employeurs en les aidant à sélectionner les candidats les plus aptes à occuper les postes spécialisés vacants. Ces firmes ont habituellement une vaste clientèle. Leur leitmotiv est que le meilleur candidat à un poste n’est pas nécessairement celui qui cherche un emploi. Leurs dirigeants, communément appelés « chasseurs de têtes », présument qu’il est toujours possible de mettre la main sur un candidat de choix si la structure et la rémunération du poste sont intéressantes.

Les agences de placement temporaire
           Alors que les agences de placement privées recrutent des candidats intéressés par des postes à plein temps, les agences de placement temporaire recrutent les individus à la recherche d’un poste temporaire ou à temps partiel. Ces agences constituent généralement le moyen le plus facile pour trouver des travailleurs spécialisés désireux d’occuper des postes temporaires. Les petites entreprises qui ne peuvent pas consacrer beaucoup de temps au recrutement peuvent faire appel à ces agences. Avec l’évolution du marché du travail et le recours de plus en plus soutenu à une main d’œuvre temporaire (surtout dans les pays développés), ce type d’agence connaît une grande expansion. L’utilisation de personnel temporaire permet à l’organisation d’alléger la tâche des employés permanents en période de surcharge de travail, de se procurer la main d’œuvre nécessaire pour des projets spéciaux, ou de remplacer les employés absents (maladie, vacances, etc.)
Les associations professionnelles et les syndicats
        Dans certains secteurs comme l’industrie de la construction au Canada, les travailleurs spécialisés sont recrutés par leur syndicat. C’est un mode de recrutement pratique pour les travailleurs saisonniers. Les associations professionnelles sont également d’importantes sources de recrutement. En effet, elles peuvent annoncer les postes vacants dans leur bulletin ou dans une circulaire, sur leur site internet ou à l’occasion de leurs activités. Les assemblées annuelles sont de bonnes occasions de rencontres entre les employeurs et les candidats. Certains ordres professionnels et certains établissements scolaires organisent ainsi des salons de l’emploi. Bien sûr on ne consacre que peu de temps aux entrevues ; ces salons ne constituent qu’une étape préliminaire du processus de recrutement, mais ils contribuent efficacement à l’embauche.

Les établissements d’enseignement
            Les collèges, les universités et les établissements d’enseignement technique ou professionnel constituent une importante source de recrutement. Dans les universités, on considère généralement que les programmes de recrutement de nouveaux diplômés suscitent beaucoup d’intérêt chez les étudiants à la recherche de leur premier emploi. C’est pourquoi on met à leu disposition des services d’orientation et de placement. Les entreprises peuvent y recruter des stagiaires ou des apprentis afin d’assurer la relève de leurs gestionnaires. Les employeurs doivent évidemment consacrer du temps au recrutement du stagiaire qui s’adaptera le mieux à la culture de leur organisation. Il est indispensable aussi de bien définir ses tâches et de l’encadrer tout en lui proposant un défi éducatif et professionnel intéressant.

Les médias
          Certaines entreprises cherchent à pourvoir diverses catégories de postes par un recrutement intensif dans les médias, que ce soit à la télévision, à la radio ou dans les journaux. On annonce également les postes sur des sites internet ; les candidats intéressés peuvent alors répondre par courrier électronique.
          La préparation d’une annonce exige un grand soin, étant donné qu’elle doit refléter clairement les exigences du poste et le profil recherché. L’annonce est le reflet de l’entreprise et de ses valeurs, on doit donc y présenter l’organisation sous son meilleur jour de façon à susciter les candidatures. Une annonce mal formulée risque de donner lieu à d’innombrables candidatures dont le profil de compétences ne correspond pas au poste et dont le traitement sera une perte de temps.

Internet
           Internet se trouve au cœur de la stratégie de recrutement. Grâce à ce réseau de communication, l’entreprise peut recevoir des candidatures du monde entier et retenir rapidement celles qui correspondent à ses exigences. Internet aide les candidats à se procurer une foule de renseignements sur le poste vacant et le profil recherché, sur l’entreprise et sa culture, etc.  Grâce à internet, l’entreprise peut toucher rapidement un très grand nombre de candidats. De la même façon les personnes intéressées peuvent poser leur candidature à de nombreux postes en peu de temps.